La messa in atto di un sistema per misurare le performance permetterà ai problem solver di rispondere alla domanda: “Come so se sono stati apportati i cambiamenti necessari alla risoluzione del problema?”
Misurazioni appropriate permetteranno di raccogliere informazioni importanti per confrontare la performance del gruppo di lavoro con l'obiettivo che ci si era posti e per capire se si è andati nella direzione auspicata. Queste misurazioni possono essere di tipo finanziario (costi, ritorni sugli investimenti fatti, valore aggiunto, utilizzo dei diversi asset, ecc.), orientate al cliente (per stabilire, ad esempio, se i piani e le strategie sono in grado di mantenere la soddisfazione della clientela o addirittura di accrescerla, di portare nuovi clienti o di incoraggiarne il ritorno una volta che hanno deciso di acquistare altrove) o pertinenti alle attività interne dell'organizzazione (si concentrano soprattutto sul miglioramento dei processi e sulla produttività, sulla capacità delle persone, sull'efficienza del sistema informatico, sulla soddisfazione interna, sulla capacità di attrarre talenti e trattenerli, ecc.).
Una volta sviluppato un buon sistema di misurazioni sarà possibile utilizzarlo per sviluppare i possibili scenari dal punto di vista costi e benefici per decidere quali soluzioni scegliere per migliorare. Per essere efficace una misurazione deve essere pensata bene o, per dirla con gli americani, deve essere SMART. L'acronimo è formato dalle iniziali delle parole:
- “Specific” = Specifica cioè una misurazione deve riferirsi in maniera specifica a un argomento importante
- “Measurable” = Misurabile, cioè conteggiabile o verificabile in qualche altro modo
- “Assignable” = Assegnabile, cioè deve essere individuata la persona che si occuperà della sua rilevazione e di come utilizzarla
- “Realistic” = Realistica, cioè deve avere un senso all'interno dell'organizzazione e di come verrà utilizzata
- “Timely” = Tempestiva, cioè fornita nel momento in cui l'organizzazione ne avrà bisogno
Creare misure SMART aiuterà l'organizzazione ad essere selettiva riguardo ai dati che vuole raccogliere e utilizzare e a creare una sorta di collegamento tra ciò che sta facendo e ciò di cui hanno bisogno i clienti.
Identificare e definire il problema
La quarta fase del problem solving riguarda l'identificazione e la definizione dettagliata della problematica. Identificare un problema significa:
- individuare eventuali clienti interni ed esterni che potrebbero subirne le conseguenze;
- identificare le necessità, le volontà, i requisiti e le aspettative di questi clienti;
- stabilire come la problematica potrebbe influire sul raggiungimento della soddisfazione dei clienti;
- identificare i gap che esistono tra ciò che si vorrebbe e ciò che realmente succede
Esistono molti strumenti che possono essere utilizzati in questa fase; il principale sono i fogli di controllo che possono essere descritti come fogli che comprendono un elenco di categorie per la registrazione di dati. Quando accade un evento che rientra in una delle categorie elencate, si fa un segno di spunta nella colonna associata. In questo modo, sarà semplicissimo verificare a colpo d'occhio con quale frequenza accade un evento particolare.
Un altro strumento che è possibile utilizzare è il diagramma di Pareto che non è altro che uno strumento grafico che serve per dare una priorità alle problematiche insorte ed ordinarle dalla più importante (quella che ha ripercussioni negative peggiori) alla meno importante. Tramite il diagramma di Pareto sarà estremamente semplice identificare quali problemi siano più urgenti da affrontare.
Documentare e analizzare il problema o il processo
Una volta descritto il problema, non bisogna saltare subito alla sua risoluzione senza avere prima documentato esattamente quale situazione ci ritroviamo davanti perché il rischio di sbagliare e di saltare a conclusioni affrettate sarebbe troppo grande. In questa fase bisogna, dunque, chiedersi: “Come sta funzionando esattamente il processo che ha dato origine al problema?”
Un modo per capire al meglio il funzionamento di un processo è quello di disegnarne le varie fasi tramite una sorta di mappatura. Una mappa di processo descriverà in maniera accurata le singole attività, eventuali attese, azioni ridondanti, errori, sovrapposizioni, ecc.
Determinare le cause possibili che hanno portato all'insorgere della problematica
In questa fase importantissima del processo il team può finalmente iniziare a indagare le cause che hanno scatenato il problema. Tra gli strumenti che possono essere utilizzati in questo sesto passaggio troviamo il brainstorming, i diagrammi di affinità, i diagrammi causa effetto, gli istogrammi, le carte di controllo e molti altri.
Identificare, scegliere e implementare la soluzione Una volta che si è identificata la causa che ha creato il problema, si deve rispondere alla seguente domanda: “Come si può migliorare questa situazione?” Con questo settimo passaggio inizia la fase “Do” della ruota di Deming; dopo aver dedicato i primi sei passaggi a pianificare (“Plan”) cosa fare, ecco che adesso dobbiamo impegnarci per risolvere operativamente il problema.
In questa fase vanno identificate tutte le possibili soluzioni che possono essere messe in pista per risolvere la problematica, va scelta la migliore, vanno avviate tutte le azioni necessarie alla sua implementazione e ipotizzati tutti i cambiamenti da effettuare.
Come è già stato detto in precedenza, attenzione a non farsi prendere dalla tentazione di voler partire da questo punto, magari per la fretta di trovare subito una soluzione al problema. Senza i primi sei passaggi, infatti, il rischio di individuare e implementare una soluzione non adatta sarebbe troppo alto. Ecco perché lo sforzo maggiore, addirittura sei passaggi, viene dedicato alle fasi di pianificazione.
Questo non significa, ovviamente, che non debbano essere implementate fin dal primo momento tutte quelle azioni che si rendono immediatamente necessarie per contenere il problema e per fare in modo che i clienti non sperimentino disagi. La problematica va affrontata con azioni di brevissimo termine in modo che ci sia, in seguito, il tempo necessario per ragionare con calma sulla sua risoluzione definitiva, eventualmente con azioni di più lungo termine.
In ogni caso, non si dovrà per nessuna ragione pensare che la soluzione di breve termine possa essere quella definitiva perché un problema sarà definitivamente risolto solamente nel momento in cui saremo sicuri che non potrà mai più ripresentarsi. La soluzione migliore sarà quella:
- che avrà maggiori probabilità (se non la certezza assoluta) di evitare il ripresentarsi del problema in futuro;
- che agirà sulle reali cause che hanno creato il problema e non sui suoi sintomi;
- che avrà il miglior rapporto costi e benefici;
- che potrà essere implementata in un lasso di tempo ragionevole
Valutare la soluzione
La terza fase del ciclo di Deming (“Check”, controllo) inizia con l'ottavo passaggio del processo di problem solving, quello in cui si dovrà valutare la soluzione adottata. La valutazione andrà fatta dopo un certo periodo per lasciarle il tempo necessario di risolvere definitivamente la problematica. Questa è la fase in cui bisognerà farsi essenzialmente due domande:
- “La soluzione adottata funziona veramente?” Per rispondere a questa prima domanda bisognerà verificare se le misure delle performance determinate durante il terzo step hanno effettivamente fatto registrare dei miglioramenti;
- “Cosa abbiamo imparato da questa esperienza?”
Assicurare che la soluzione adottata diventi un'abitudine
Il nono e ultimo passaggio è quello dedicato al quarto spicchio della ruota di Deming, la fase “Act” che potremmo definire come “aggiustamento”. Arrivati a questo punto del processo di problem solving, bisognerà decidere se adottare definitivamente il cambiamento e la soluzione implementati o se abbandonarli perché sono risultati non efficaci e ripetere l'intero processo dall'inizio. E' questa fase definitiva che assicura il miglioramento continuo.
Nel caso in cui si decida di adottare in maniera definitiva il cambiamento apportato, allora bisognerà fare in modo di creare metodologie di lavoro (nuovi controlli e procedure) tali da mantenere il livello di qualità raggiunto per assicurare che le nuove performance siano garantite nel tempo a venire.
