Alcune organizzazioni si lasciano guidare esclusivamente dai bisogni e dai desideri del vertice e, in situazioni come queste, la Direzione si limita a comunicare quali siano gli obiettivi da perseguire affinché tutti i livelli aziendali si attivino, adottando pratiche e azioni tali da ottenere la performance desiderata. In un clima culturale di questo genere, ogni livello gerarchico risponde esclusivamente alle necessità di quello superiore e le performance vengono misurate solamente in termini finanziari.
Se ipotizziamo una piramide che ci restituisca graficamente l'organizzazione di questa tipologia di sistema, sopra il suo vertice – all'esterno - troviamo proprietari dell'organizzazione o i suoi azionisti, in cima la Direzione e, a scendere, il middle management, i lavoratori del back office, i lavoratori a contatto con la clientela e, alla base della piramide ma esterni ad essa, i clienti. Con una struttura di questo genere, si capisce come mai le misurazioni per stabilire le performance siano solamente di tipo finanziario, dato che bisogna soddisfare chi sta in cima alla piramide ed è interessato, solitamente, esclusivamente al ritorno economico.
Il principio sul quale si basa questa tipologia di organizzazione è che, se soddisfiamo le esigenze degli shareholder, l'organizzazione in toto ne beneficerà. Questa, però, secondo molti studiosi è una premessa imperfetta perché si basa su un concetto del tutto sbagliato. Ogni variabile data, infatti, può solamente essere ottimizzata, dato che è soggetta ai vincoli delle altre. Possono esserci volte – ad esempio - in cui non possiamo massimizzare contemporaneamente il valore aggiunto offerto alla clientela e il valore riservato agli azionisti. Occorre, in questo caso, darsi un obiettivo principale e accettare che le altre variabili ad esso vincolate si assestino di conseguenza.
Tutte le organizzazioni, prima o poi, si trovano davanti a una scelta da fare tra le due qui sotto elencate:
- decidere di seguire come obiettivo primario la totale soddisfazione degli azionisti e dei proprietari dell'organizzazione; oppure
- scegliere di farsi guidare da quei processi capaci di fornire valore aggiunto al cliente e fare di questo percorso l'obiettivo principe del proprio lavoro
Le organizzazioni che scelgono la seconda opzione mettono sempre il cliente e le sue esigenze al primo posto e gli stessi ruoli all'interno dell'azienda si riconoscono e si percepiscono in questa prospettiva: il top management, ad esempio, si considera al servizio dei quadri intermedi che, a loro volta, si mettono a disposizione dei loro clienti, cioè dei collaboratori che conducono direttamente le relazioni con la clientela.
Questa struttura focalizzata sul cliente è molto diversa da quella che abbiamo visto in precedenza perché assomiglia a una piramide rovesciata dove all'esterno della base (che si trova in alto) ci sono i clienti, subito sotto (il primo strato della piramide) troviamo i collaboratori che hanno contatti diretti con loro, poi – a scendere - il back office, il middle management, la Direzione e, fuori dal vertice, all'esterno, gli shareholder. Proprietari e azionisti sono i primi a rispondere ai clienti e, via via a cascata, troveremo la Direzione, i quadri e così via. L'organizzazione focalizzata al cliente continua ad allineare il lavoro dei collaboratori, i processi, i prodotti e i servizi alla soddisfazione delle esigenze del cliente e alle sue aspettative.
Il concetto che sta alla base di questo modo di ragionare è che mettere la clientela al centro del lavoro che si fa porterà a fidelizzarla nel tempo e condurrà al successo economico che, sebbene obiettivo secondario, arriverà in maniera molto naturale comportandosi in questo modo. Il modo migliore per adottare questo approccio è quello di chiedersi ogni volta che occorre prendere una decisione: “Questa decisione renderà felici i miei clienti e si ripercuoterà in maniera positiva sui lavoratori che sono a contatto con loro?” cercando di costruire una relazione causa-effetto che è quella tipica delle aziende migliori.
Potendo ottimizzare una sola variabile, si sceglie di mantenere una clientela felice e una bottom line in salute, facendo le cose giuste. Tutto il resto, compreso il ritorno economico, arriverà di conseguenza. Lo strumento principe per allineare l'organizzazione al soddisfacimento delle esigenze della clientela e delle sue aspettative è la politica per la qualità che deve mettere al centro la clientela e promuovere una cultura focalizzata su di essa.
