Punto 8.1 della ISO 9001:2015 - Pianificazione e controllo operativi

La pianificazione e il controllo operativi rappresentano un'area di gestione che interessa la progettazione e il controllo del processo di progettazione e di produzione di prodotti e la progettazione e la fornitura di servizi. Nei processi operativi relativi alla produzione di prodotti spesso di solito si interagisce con il cliente prevalentemente all'inizio e alla fine mentre nei processi di progettazione ed erogazione del servizi il cliente è coinvolto per tutto il tempo.

Per soddisfare i requisiti per l'implementazione di un Sistema di gestione della Qualità serve un sistema di processi che consenta all'organizzazione di fornire prodotti e servizi in grado di soddisfare i clienti e altri requisiti. In molti casi, i processi di lavoro saranno progettati e faranno parte del sistema di gestione.

Tuttavia, la natura e la complessità di progetti, contratti o ordini specifici può richiedere che questi processi di lavoro siano adattati o migliorati per soddisfare esigenze particolari generando documenti specifici del prodotto senza andare a variare il processo aziendale.

Questi documenti specifici del prodotto o del contratto sono trattati in questo punto della norma, nelle sue diverse declinazioni. La pianificazione e il controllo operativi rappresentano attività di pianificazione generale che determina il lavoro e le risorse necessarie per intraprendere un progetto, onorare un contatto, evadere un ordine che riguardi prodotti o servizi.

I processi necessari per soddisfare i requisiti per la fornitura di prodotti e servizi sono i processi che si rendono necessari per specificare, sviluppare, produrre e fornire i prodotti o servizi richiesti e dovrebbero essere sviluppati in un modo che permetta alla pianificazione di soddisfare i requisiti senza iniziare ogni volta da zero.

Questi processi, quindi, per essere utili, dovrebbero riuscire a formare un quadro capace di aiutare i pianificatori a decidere quali azioni mirate, quali risorse e quali processi specifici servano per portare avanti progetti o adempiere ai contenuti dei contratti e degli ordini specifici.

Per fungere a questo scopo, le descrizioni di questi processi non possono contenere dettagli relativi a prodotti o servizi specifici, date, attrezzature, personale o altre caratteristiche particolari perché ognuna di queste informazioni potrebbe richiedere di essere determinata singolarmente e in maniera specifica per ciascun prodotto o servizio. Da qui la necessità di pianificare e sviluppare i processi necessari per soddisfare i requisiti per la fornitura di prodotti (specifici) e servizi.

I processi operativi necessari all'interno di una determinata realtà potrebbero essere molti. Tra questi ricordiamo, ove applicabile, i seguenti:

• processo di vendita che determina quali tra prodotti e servizi dell'organizzazione sono richiesti dai clienti;
• processo di pianificazione di progetti, contratti o ordini che pianifica la fornitura dei prodotti e dei servizi identificati;
• processo di progettazione e sviluppo del prodotto e del servizio che progetta e convalida tutto l'iter di progettazione;
• processo di sviluppo delle strutture che progetta e costruisce l'infrastruttura e l'ambiente necessari per supportare i processi di produzione dei prodotti e di erogazione dei servizi;
• processo di sviluppo che pensa e sviluppa tutto ciò che è necessario per produrre le caratteristiche dei prodotti e dei servizi richieste dai clienti;
• processo di approvvigionamento che acquisisce i materiali, i componenti e i servizi necessari per realizzare la progettazione e/o generare o consegnare il prodotto o far funzionare il servizio;
• processo di pre-produzione che sviluppa la capacità di produzione fino allo stato di piena operatività;
• processo di produzione capace di produrre il prodotto;
• processo di distribuzione che consegna i prodotti che sono a magazzino;
• processo di erogazione del servizio che fornisce il servizio;
• processo di installazione che porta ad installare il prodotto presso la sede del cliente;
• processo di manutenzione che mantiene nel tempo le apparecchiature che l'organizzazione ha installato presso la sede dell'organizzazione o presso il cliente;
• processo di assistenza ai clienti che fornisce un'assistenza post-consegna e un servizio di garanzia

Ovviamente, a seconda degli ambiti e dell'applicabilità, esistono tantissime varianti nei processi operativi e questo rende difficile fornire una panoramica generica più ampia. Ad esempio, laddove l'organizzazione progetti prodotti e servizi in risposta alle esigenze dei clienti, la progettazione sarebbe parte del processo di evasione dell'ordine, in organizzazioni che installano i prodotti che progettano e che producono, la produzione è strettamente collegata al processo di erogazione del servizio.

Ancora, gli ordini per servizi e prodotti esistenti potrebbero non entrare nell'ambito della pianificazione e del controllo operativi e andare direttamente all'erogazione del servizio. Per i prodotti proprietari, infine, la pianificazione e il controllo operativi sono guidati dal processo di creazione della domanda che cerca nuove opportunità che si tradurranno nello sviluppo di nuovi prodotti e servizi.

Nella pianificazione e controllo operativi sono coinvolti diversi fattori: compiti, tempistiche, responsabilità, rischi, opportunità, risorse, vincoli, dipendenze e sequenze.

I diagrammi di flusso associati ad ogni processo che è stato sviluppato all'interno del Sistema di gestione della Qualità identificano bene tutti i compiti. Il compito del progettista è stabilire se questi compiti, la loro sequenza e le caratteristiche del processo, in termini di risorse e capacità, richiedono una qualsiasi modifica per soddisfare i requisiti di un particolare progetto, contratto o ordine.

Gli strumenti utilizzati più spesso nella pianificazione e nel controllo operativi sono i grafici Gantt e i grafici PERT. Il diagramma di Gantt descrive i compiti e le responsabilità su una scala temporale che mostra quando i compiti devono iniziare ed entro quando devono essere completati. I grafici PERT mostrano le stesse informazioni ma con la visualizzazione delle relazioni esistenti tra un'attività e l'altra.

Questi strumenti sono utili per analizzare un programma di lavoro, determinare le risorse e stabilire se il lavoro possa essere completato entro la data richiesta utilizzando le risorse che sono state allocate. Quando si pianificano i processi, è necessario definire diversi elementi. Molti di questi sono riportati nel punto 4.4.1 della ISO 9001 ma ce ne sono alcuni che non lo sono.

Proviamo a dare una panoramica:

• i processi attraverso i quali si svolge il lavoro;
• le interconnessioni tra i processi che formano il sistema;
• gli obiettivi e gli indicatori del sistema dei processi;
• l'evento che attiva ogni processo, gli input richiesti e gli output prodotti;
• gli obiettivi e gli indicatori per ciascun processo all'interno del sistema;
• la capacità di ogni processo;
• gli input e gli output di ciascuna fase di ogni processo;
• le attività da svolgere in ogni fase e i criteri richiesti per essere certi di aver centrato i risultati;
• i proprietari e i gestori di ogni processo;
• la distribuzione delle responsabilità in ciascun processo;
• il monitoraggio dei progressi dei vari processi, in modo da sapere quale fase ha raggiunto il lavoro in qualsiasi momento;
• eventuali strumenti speciali, attrezzature e altre risorse fisiche necessarie per produrre l'output di processo (non è necessario specificare strumenti e attrezzature per uso generico perché il personale dovrebbe essere già addestrato per selezionare lo strumento giusto per ogni singola attività);
• i metodi da utilizzare per produrre l'output;
• le informazioni richieste perché ciascuna attività venga eseguita come pianificato, dando il risultato atteso;
• le risorse necessarie per generare i risultati pianificati;
• l'ambiente da mantenere durante la produzione dell'output;
• le specifiche di processo e gli standard di lavorazione da raggiungere; le fasi in cui deve essere eseguita la verifica e i metodi da utilizzare;
• i requisiti di gestione, imballaggio e marcatura;
• il monitoraggio e la misurazione da intraprendere;
• i metodi per garantire l'integrità della misurazione eseguita;
• i metodi da utilizzare per far funzionare qualsiasi apparecchiatura che genera gli output;
• le disposizioni necessarie per indicare immediatamente che ci sono dei problemi e mettere in atto soluzioni pre-pianificate per affrontarli in modo da ridurre al minimo l'impatto di ritardi, colli di bottiglia, ecc.;
• le disposizioni per indicare che gli output di processo sono disponibili per l'uso o la consegna al cliente;
• le precauzioni da osservare per proteggere la salute, la sicurezza e l'ambiente

I requisiti di progettazione di ogni processo dovrebbero affrontare i rischi e le opportunità identificati in un'analisi delle problematiche interne ed esterne che incidono sul Sistema Qualità. Ad esempio:

• verificare se esista un aggiornamento della legislazione relativa al processo, quando e se applicabile;
• verificare se possano venire a mancare determinati materiali e come questa eventuale mancanza andrebbe a porre dei vincoli al buon funzionamento del processo;
• verificare se ci sia un'opportunità di modernizzare i prodotti, i servizi o i processi esistenti grazie a nuove tecnologie, all'avvio di un progetto di miglioramento o ad un altro fattore oggetto di studio Non tutti i rischi derivano dall'ambiente esterno del processo; molti derivano da debolezze interne relative alla sua stessa progettazione.

Affinché un processo fornisca output conformi è necessario creare una sorta di “protezione” che impedisca l'insorgere di eventuali punti deboli che potrebbero essere preventivamente stimati grazie a uno strumento quale la Failure Mode and Effects Analysis (FMEA). L'approccio di base dell'FMEA è quello di rispondere ad alcune domande:

• cosa potrebbe evitare che il processo raggiunga i suoi obiettivi? Questa domanda comporta l'identificazione delle modalità di guasto all'interno di un processo, in modo da potervi porre rimedio;
• che effetto avrebbe questa problematica sulle prestazioni del processo? Questo step serve per identificare chiaramente gli effetti del problema sul processo, in modo da identificare su quali agire preventivamente;
• cosa potrebbe causare un guasto simile? In questo modo identifichiamo le cause di un possibile problema all'interno del processo. Le cause potrebbero essere molte e, in questo caso, è molto utile arrivare alla causa principale tramite lo strumento dei “cinque perché” (Five Whys);
• quanto è probabile che questo guasto , a prescindere da qualsiasi controllo posto in essere? In questo modo fissiamo una lista di priorità in base alla probabilità di accadimento di una problematica Fatto tutto questo, occorrerà esaminare il processo e stabilire quali disposizioni siano attualmente in atto per prevenire, controllare o ridurre il rischio di un guasto.

Alcune modalità di errore potrebbero essere rimosse da un'intelligente riprogettazione del processo. In altri casi, invece, potrebbero essere necessarie misure di riesame o di ispezione o, infine, un rafforzamento delle istruzioni legate alle routine di processo, alla formazione o ad altre disposizioni che possano ridurre la probabilità di guasto a livelli estremamente bassi.

Quando si esegue una valutazione del rischio, le modalità di guasto dovrebbero essere realistiche e basate sull'esperienza di ciò che è accaduto, magari non nella nostra organizzazione ma altrove. Un guasto potenziale non è un guasto che potrebbe non accadere mai ma uno che è già successo in precedenza o che le leggi della scienza suggeriscono che possa accadere, qualora vengano soddisfatte determinate condizioni.

Le modifiche apportate a seguito della valutazione del rischio dovrebbero ridurre la probabilità di guasto del processo entro limiti gestibili. Si raccomanda che le disposizioni previste e la descrizione dei rischi attenuati vengano riportati nella descrizione del processo in modo che, qualora risultino inefficaci, sia possibile individuarli correttamente e modificarli. Come si dimostra di essere conforme ai requisiti di questo punto della norma?

Semplicemente dimostrando che i processi necessari per soddisfare i requisiti relativi alla fornitura di prodotti e servizi sono stati correttamente progettati e, dunque, fornendo:

• le prove che esistono piani per la progettazione e la produzione di prodotti e per la progettazione e la fornitura di servizi che identificano il sistema di processi che forniranno gli output richiesti;
• le prove dell'esistenza dei requisiti di progettazione di prodotti, servizi e processi nuovi o modificati e del percorso che ha portato a una valutazione dei rischi e delle opportunità identificati come conseguenza di un riesame periodico del contesto in cui opera l'organizzazione